Die Methode von Marktführern: Die Engpasskonzentrierten Strategie (EKS)
Professor h.c. Wolfgang Mewes (1924–2016) war ein deutscher Wirtschaftswissenschaftler, Bilanzbuchhalter, Kostenrechner und Systemforscher. Später Berater und Visionär, der durch seine bahnbrechende „Engpasskonzentrierte Strategie“ (EKS) in der Unternehmens- und Persönlichkeitsentwicklung weltweite Anerkennung fand.
Ursprünglich auf der Suche nach einem Weg, wie Unternehmen auch mit begrenzten Ressourcen maximale Erfolge erzielen können, entwickelte Mewes eine Strategie, die auf die Identifikation und Überwindung kritischer Engpässe setzt. Das von ihm formulierte Konzept der EKS, oft auch „Strategie mit Erfolgsgarantie“ genannt, legt dabei den Fokus auf Spezialisierung, Innovation und Nutzenorientierung – Aspekte, die er mit systematischen Erkenntnissen aus der Natur und Wirtschaft unterlegte.
Hintergründe der EKS
Durch seine berufliche Tätigkeit hat Wolfgang Mewes tausende erfolgreiche Unternehmen und Unternehmer analysiert. Mewes wollte unbedingt herausfinden, warum so viele Selbstständige und Unternehmen trotz der gleichen Voraussetzungen in einem Markt oder einer Branche so unterschiedliche Ergebnisse erzielen.
Er fand dabei heraus, dass die erfolgreichsten Unternehmen und Unternehmer entweder bewusst oder unbewusst die selben Methoden oder die exakt gleichen Strategien anwenden.
Er zeigte auf, wie ein soziales System, wie auch ein Unternehmen ist, Wachstumsgrenzen und Widerstände erfolgreich nur dann überwinden kann, wenn man seine vorhandenen Kräfte an einem wirkungsvollsten Punkt bestmöglich einsetzen kann.
Die Natur als Inspirationsquelle und der Ursprung der EKS
Die Engpasskonzentrierte Strategie hat seinen Ursprung in den Gesetzen der Evolution. Wie der weltweit anerkannte Naturforscher Charles Darwin das wichtigste Überlebensprinzip der Natur mit "Survival of the fittest" erkannte, sind die langfristig überlebensfähigen Spezies genau diejenigen, die sich am besten an veränderte Umweltbedingungen anpassen können.
Ursprünglich bezeichnete Mewes seine Strategie aufgrund seiner Herkunft als evolutionskonforme Strategie. Mithilfe des Minimumgesetzes für Pflanzenwachstum, das von Carl Sprengel und Justus von Liebig entwickelt wurde, erläuterte er die Bedeutung der Engpassanalyse und betonte die naturwissenschaftlichen Grundlagen seiner Strategie.
Nach diesem Gesetz steht das Wachstum von Pflanzen im Zusammenhang mit dem Minimumfaktor. Ein Minimumfaktor ist die knappste, limitierende Ressource, wie etwa Nährstoffe, die eine Pflanze am Wachstum hindert. Sobald dieser Minimumfaktor ausgeglichen ist oder in ausreichender Menge hinzugeführt wird, kann die Pflanze ihr Wachstum ungehindert fortsetzen.
In wirtschaftlichen Zusammenhängen beschreibt Mewes diesen Minimumfaktor als "Engpass". Um Wachstum und Entwicklung zu fördern, sollte dieser zentrale Engpass analysiert und beseitigt werden. Für Mewes ist der zentrale Engpass der wichtigste Mangel, den eine spezifische Zielgruppe empfindet.
Die Verbindung der EKS ins Unternehmertum
Mewes erkannte, dass dieses Prinzip ebenso für komplexe Systeme wie die soziale Marktwirtschaft und somit für Unternehmen gilt. Denn, auch Unternehmen gehören sozialen Systemen an.
Das bedeutet, dass Unternehmen nur dann langfristig erfolgreich sein können, wenn Sie für veränderte Umwelt- und Marktbedingungen in geschickter Weise anpassbar sind. Diese können z.B. Kundenwünsche, technische Entwicklungen, Marktveränderungen, neue Gesetze, Mitarbeiter oder bestimmte Konkurrenzsituationen sein, egal ob neue oder bestehende.
Die von Wolfgang Mewes entwickelte EKS beruht auf der Beobachtung, dass sowohl in der Natur als auch in der Wirtschaft die erfolgreiche Entwicklung von Systemen auf spezifischen, bedarfsorientierten Lösungsansätzen basiert. Die natürliche Evolution zeigt, dass Lebewesen, die sich auf ihre spezifischen Stärken fokussieren und gezielt Engpässe in ihrer Umwelt lösen, langfristig überleben und wachsen.
Ebenso verhält es sich in der Wirtschaft: Unternehmen, die ihre Ressourcen darauf konzentrieren, die zentralen Probleme von Kunden oder Zielgruppen zu lösen, gewinnen nachhaltige Marktanteile und erreichen Wachstum. Indem Mewes diese universelle Strategie auf Unternehmen anwendete, schuf er ein praktisches System für Wachstum, Entwicklung und Erfolg. Nicht durch Ausweitung, Verbreitung, Verzettelung und Diversifikation, sondern durch Konzentration, Fokussierung, Zuspitzung und Spezialisierung.
Lebenslauf und Werdegang von Wolfgang Mewes
Wolfgang Mewes begann früh mit dem Interesse für Wirtschaft und Unternehmensstrategien. Nach der Schule arbeitete Mewes zunächst in verschiedenen Positionen, um praktische Einblicke in die Welt der Wirtschaft zu gewinnen.
Nach dem zweiten Weltkrieg arbeitete Mewes in kaufmännischen Berufen und entdeckte seine Leidenschaft für die strategische Unternehmensführung. Er erkannte bereits früh die Bedeutung von Spezialisierung und dem fokussierten Ressourceneinsatz als Gegenmodell zu konventionellen, wachstumsorientierten Unternehmensstrategien.
Bereits in den 1950er-Jahren begann Wolfgang Mewes, seine Theorien zu seiner späteren Engpasskonzentrierten Strategie zu entwickeln. So befasste er sich neben wirtschaftlichen Interessen intensiv mit naturwissenschaftlichen Prinzipien und übertrug diese auf wirtschaftliche Zusammenhänge. Mewes veröffentlichte seine Ideen erstmals in einer umfangreichen Schriftreihe mit dem Titel „Das Energoprinzip der Führung“. Diese Schriften fanden zunehmend Beachtung in der Unternehmenswelt und legten den Grundstein für das strategische Modell, das später als Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) bekannt wurde. Die EKS zielt im Großen und Ganzen darauf ab, durch die Fokussierung auf spezifische Engpässe und die Nutzenmaximierung für den Kunden langfristiges Wachstum und Erfolg zu erreichen.
Von der Lehrtätigkeit bis zur Veröffentlichung der EKS
Wolfgang Mewes lehrte dann seine Strategie ab den 1960er-Jahren über zahlreiche Publikationen und Seminare gegenüber vielen Selbstständigen, Führungskräften und Unternehmern. Viele Inhaber von kleinen und mittelständischen Unternehmen folgten seinen Kursen und setzten seine Strategien sukzessiv erfolgreich um.
Vor allem in den 1970er- und 1980er-Jahren erlangte die EKS insbesondere im deutschsprachigen Raum eine große Popularität und Mewes veröffentlichte das umfassende Werk „Die Kunst, seine Kunden zu lieben“, das als eines der ersten und zentralen Werke zur Engpasskonzentrierten Strategie gilt.
Annerkennung und Ehrungen des Prof. h.c. Wolfgang Mewes
Im Jahr 1984 erhielt Wolfgang Mewes die Verdienstmedaille der IHK Frankfurt, 1988 das Bundesverdienstkreuz und 1989 die Ehrenplakette für besondere Förderung der Frankfurter Wirtschaft. 2004 erhielt Wolfgang Mewes von der PEF Privatuniversität für Management in Wien den Ehrentitel „Professor h.c.“ für seine außergewöhnlichen Beiträge zur Betriebswirtschaft und der strategischen Unternehmensführung. Er wurde zudem in die Hall of Fame der deutschen Wirtschaft aufgenommen und erhielt zahlreiche Auszeichnungen für sein Lebenswerk sowie seinen Einfluss auf die strategische Unternehmensführung.
In den späteren Jahren konzentrierte sich Mewes zudem auf die Verbreitung der EKS und dessen Weiterentwicklung. Er hielt zahlreiche Vorträge und schrieb weitere Artikel zur Anwendung seiner Strategie.
Professor h.c. Wolfgang Mewes verstarb am 17. Dezember 2016 im Alter von 92 Jahren. Sein Werk zur Engpasskonzentrierten Strategie wird bis heute weltweit in den unterschiedlichsten Unternehmen angewandt und gilt weiterhin eine Inspiration für strategisches Denken, effizientes Handeln und einer nachhaltigen Unternehmensführung. Wolfgang Mewes bleibt durch seine Publikationen, seine Vorträge und die EKS als sein Lebenswerk eine bedeutende Figur im Bereich der strategischen Unternehmensführung. Aber auch weit über die Wirtschaft reicht sein Einfluss hinaus und inspiriert bis heute Organisationen, ihren Kunden echten Mehrwert zu bieten und so nachhaltig erfolgreich zu sein.
Die Strategielehre
Wolfgang Mewes ist der Urheber der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS). Mit der EKS hat er ein Instrument geschaffen, das es praktisch jedem Unternehmer und Selbstständigen ermöglicht, sich strategisch besser zu orientieren und dadurch mit seinen gegebenen Ressourcen um ein Mehrfaches erfolgreicher zu werden, als es auf herkömmlicherweise möglich wäre.
Auf der Basis dieser Strategielehre entwickelten sich Unternehmen wie Kärcher, Würth, Logitech, Rational, Bang & Olufsen sowie Franchise-Unternehmen wie die Musikschule Fröhlich, Kieser-Training, OBI Baumärkte, Town & Country Haus u.v.a. zu absoluten Marktführern in deren jeweiligen Branchensegmenten.
Die vier Grundprinzipien der EKS
Grundprinzip Nr. 1: Konzentration seiner verfügbaren Kräfte und Spezialisierung statt Verzettelung
Statt in verschiedene Richtungen zu streuen, sollte man als Unternehmen seine Stärken gezielt ausbauen und sich auch einen bestimmten Kernbereich spezialisieren. Dies ermöglicht die Entwicklung einzigartiger Kompetenzen und damit die Positionierung als Experte.
Denn, wer alles nur ein bisschen kann, der erreicht keine Spitzenleistung und steht für nichts. Daher sollte man sich auf die bestehenden Kräfte und Ressourcen konzentrieren und diese dann gebündelt einsetzen. Dies erreicht man durch eine intelligente Spezialisierungsstrategie.
Nur wer seine Stärken voll und ganz einsetzt, kann absolute Spitzenleistungen erbringen. Darum ist das wichtigste Element einer erfolgreichen Strategie die konsequente Konzentration der Kräfte und Spezialisierung auf das, was Sie am besten können und womit Sie Ihren Kunden den größten Nutzen bieten können. Statt ein breites und diversifiziertes Angebot zu veräußern konzentrieren Sie sich auf eine Marktnische, in der Sie eine Spitzenpositionierung erreichen können.
Grundprinzip Nr. 2: Orientierung auf eine engumrissene Zielgruppe und den wirkungsvollsten Punkt finden
Unternehmen und Märkte sind in sich vernetzte Systeme. Jede Veränderung eines bestimmten Elements führt unweigerlich zu Veränderungen anderer Elemente und wirkt sich auf das gesamte System aus. Das bedeutet, dass es in vernetzten Systemen nicht darauf ankommt, möglichst viele Kräfte einzusetzen, sondern die vorhandenen Kräfte auf den jeweils wirkungsvollsten Punkt zu richten. Die mit dem eigentlichen Kernproblem vernetzten Probleme lösen sich dann automatisch einfacher.
Man sollte sich mit seinen Angeboten, seinen Produkten oder Dienstleistungen nicht an alle richten, sondern in einer klar definierten und abgegrenzten Zielgruppe Fuß fassen. Anschließend erweitert sich die Zielgruppe automatisch durch die wachsende Anziehungskraft. Es ist also nicht das Maß der Dingen, wie viele man trifft, sondern wo man trifft ist entscheidend.
Der beste Punkt, auf den man seine konzentrierten Kräfte richten sollte, ist der sogenannte Minimumfaktor. Das ist genau derjenige Engpass, der eine Zielgruppe gegenwärtig am meisten am Wachstum hindert. Hier entfalten dann die gebündelten Kräfte den größten Nutzen.
Der Erfolg liegt nachhaltig in der konsequenten Ausrichtung auf genau die Bedürfnisse und Probleme dieser Zielgruppe. Nur wer langfristig einen außergewöhnlichen Wert für seine Kunden schafft, erreicht nachhaltigen Erfolg.
Grundprinzip Nr. 3: Immaterielles vor materiellem Wissen
Wichtiger als das Kapital für ein Unternehmen sind die immateriellen Faktoren wie Ideen, das Know how und die Innovationskraft, was mit dem Vertrauen der Kunden einhergeht.
Generell sind materielle Ergebnisse also immer die Folge von immateriellen Vorgängen. Je besser die immateriellen Prozesse erkannt und beeinflusst werden, desto besser sind die auf materieller Basis finanziellen Ergebnisse.
Man erkennt hier ganz genau, dass der wichtigste Faktor in einem Unternehmen nicht das Kapital ist, sondern wesentlich wertvoller und damit auch wichtiger sind die immateriellen Faktoren und dazu gehören zweifelos der Wissenstransfer durch immer wiederkehrende Prozesse. Je besser diese immateriellen Prozesse erkannt werden desto besser werden die materiell-finanziellen Ergebnisse ausfallen.
Grundprinzip Nr. 4: Nutzen- statt Gewinnmaximierung
Nachhaltig erfolgreich sind die Unternehmen, die ihrer Zielgruppe einen optimalen Nutzen bieten. Denn ein direktes Profitstreben widerspricht den allgemeinen Naturgesetzen. Die Natur erzielt ihre Energiegewinne nämlich auf synergetische Weise.
Eine ideale Nutzenmaximierung erreicht man, indem man den Nutzen für seine Umwelt und eine engumrissene Zielgruppe steigert. Sich in die Tiefe der Problemlösung zu entwickeln ist das Geheimnis und der Schlüssel für Erfolg. Es sollte sich immer wieder die Frage gestellt werden, wie man zum besten Problemlöser für seine spezifische Zielgruppe werden kann?
Wenn die Nutzenmaximierung prinzipiell vor der Gewinnmaximierung steht, wächst die Nachfrage mit steigendem Nutzen und damit wachsen die Gewinne von ganz allein.
Die sieben Phasen der EKS
Phase 1: Analyse der Ist-Situation und der speziellen Stärken
Der erste Schritt ist die Analyse der Ist-Situation und der speziellen Stärken.
Alles beginnt mit einer umfassenden Analyse der eigenen Situation und der vorhandenen Ressourcen. Dies beinhaltet zudem die Bewertung interner Stärken und Schwächen sowie alle relevanten Marktbedingungen.
In der ersten Phase geht es darum, herauszufinden, wo die eigenen Stärken liegen und welche Aufgaben damit besonders gut gelöst werden können. Durch das Feststellen des speziellen Stärkenprofils wird die eigene Kernkompetenz herausgestellt.
Da jeder Mensch und jedes Unternehmen ein Individuum ist, ist das eigentliche Ziel der Phase 1 der Engpasskonzentrierten Strategie, dem ungesunden Verdrängungswettbewerb zu entkommen und sich durch seine individuellen Leistungen eine einzigartige und besondere Marktposition zu verschaffen.
Phase 2: Das erfolgversprechendste Geschäftsfeld finden
Im zweiten Schritt wird das erfolgversprechendste Geschäfts- bzw. Aufgabenfeld erforscht.
Die zentrale Frage in dieser Phase lautet, was Sie mit Ihren eigenen Stärken bewirken können? Die Frage nach dem zentralen Nutzen ist eng verknüpft mit der Frage nach der passenden Spezialisierung.
Nun nähert man sich seiner eigenen Spezialisierung an. Es kann durchaus sein, dass sich Spezialisierungen unmittelbar aus der Analyse des eigenen Stärkenprofils ergeben, müssen es aber nicht.
Das Ziel der Phase 2 ist, herauszufinden, welches das erfolgversprechendste Geschäftsfeld ist und dass man auf diesem Gebiet bereits einen Vorsprung gegenüber seiner Konkurrenz hat.
Phase 3: Die Analyse der erfolgversprechendsten Zielgruppe
Erst wird das erfolgversprechendste Spezialgebiet analysiert, dann beginnt die Suche nach der Zielgruppe, für die dieses Spezialgebiet den größtmöglichen Nutzen bietet.
Dabei gilt zu verstehen, dass Leistungen nicht für abstrakte Geschäftsfelder oder Spezialgebiete bestimmt sind, sondern immer für Menschen, die letztendlich für die Akzeptanz der Angebote, Produkte oder Dienstleistungen sorgen.
In Phase 3 geht es darum, in eine bestmögliche Marktnische zu gehen und sich vom Rest des Wettbewerbs abzugrenzen. Anstelle in der Austauschbarkeit und Durchschnittlichkeit zu verharren ist das Ziel, zu erfahren, welcher Gruppe von Personen man einen zwingenden Nutzen anbieten kann.
Phase 4: Analyse des brennenden Problems dieser Zielgruppe
Im dritten Schritt nimmt man sich dem brennendsten Problem der Zielgruppe, dem Entwicklungsengpass, an.
Die intensive Auseinandersetzung mit den Engpässen der Zielgruppe ist der entscheidende Schritt in Richtung Erfolg. Dadurch identifiziert man die Engpässe der Zielgruppe, die von ihr am dringendsten empfunden werden, für welche Problemlösung sie besonders aufnahmebereit ist und bei der die Zahlungsbereitschaft entsprechend hoch und somit am größten ist.
Bei dieser Teil-Zielgruppe hat man automatisiert die höchste Lösungskompetenz, bei der in Form von Testläufen die erarbeiteten Problemlösungen auf Realisierbarkeit und Erfolgspotenzial überprüft werden. Mit den Lerngewinnen wird ein unverwechselbarer Wettbewerbsvorsprung erzielt.
Phase 5: Die Erarbeitung des Innovationspotenzials
In Phase 5, der Innovationsphase, geht es darum, sich bei der definierten Zielgruppe unersetzbar zu machen. Das Ziel ist, den größten Engpass zu beseitigen.
Das Finden und permanente erarbeiten von Leistungsverbesserungen durch regelmäßige Lerngewinne sind Innovationen.
Durch stetige Verbesserungen und die Einführung neuer Lösungen wird der Nutzen für die Zielgruppe laufend erhöht. Innovationen sichern die Relevanz der Leistungen und tragen zum weiteren Wachstum bei.
Der Vorteil in Phase 5 ist, dass man selbst mit beschränkten Mitteln herausragende und überzeugende Innovationen entwickeln kann, die von anderen Wettbewerbern nicht kopierbar sind.
Phase 6: Das Finden von geeigneten Kooperationspartnern
Da nicht jeder alles kann nimmt die Phase 6 eine besondere Stellung ein.
In dieser Phase geht es darum, eigene Innovationsengpässe zu überwinden und geeignete Kooperationspartner zu finden.
Durch das smarte Bündeln von eigenen und fremden Stärken wird die Durchschlagskraft im Markt um ein Vielfaches erhöht.
Eine Kooperation, also eine Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel, ist wesentlich erfolgreicher als Wettbewerb und Konfrontation.
Mit Kooperationen können Synergien optimal genutzt werden bei der gleichzeitigen Reduzierung und Vermeidung von Abhängigkeiten, Verteilungskonkflikten oder Wettbewerbsspannungen.
Die Erkenntnis aus Phase 6 ist, dass man als Spezialist auf Kooperationspartner angewiesen ist.
Phase 7: Die Orientierung am konstanten Grundbedürfnis
Die ersten sechs Phasen konzentrieren sich auf ein bestimmtes Geschäftsfeld und einen abgegrenzten Problembereich, der mit den eigenen Stärken am besten gelöst werden kann. Die letzte Phase schlägt dann die Brücke von der operativen Innovationsgenerierung hin zur langfristigen Strategieentwicklung und -implementierung.
Darüber hinaus beschäftigt sich die Phase 7 mit dem Aufbau von Alleinstellungsmerkmalen.
Weil sich innere und äußere Rahmenbedingungen ständig ändern, muss sich eine Spezialisierung immer auf ein dauerhaftes, soziales Grundbedürfnisse richten. Für die Pahse 7 ist es wichtig, sich der konstanten Grundbedürfnisse klar zu werden, die hinter der aktuellen Spezialisierung stehen.
Jeder Problembereich hat einen bestimmten Lebenszyklus, ähnlich aus einem Produktlebenszyklus. Das heißt, dass jede Problemlösungskompetenz irgendwann überflüssig werden kann. Genau aus diesem Grund ist eine engumrissene Zielgruppe für den langfristigen und dauerhaften Erfolg so überlebenswichtig, da nur durch permanente Lerngewinne auf inner und äußere Faktoren reagiert werden kann.
Das Ziel der Phase 7 ist die stetige Orientierung an einem konstanten Grundbedürfnis und sich nicht an kurzfristigen Modeerscheinungen oder sogenannten next shiny objects zu orientieren.
Zusammenfassung/Fazit
Die Anwendung der Engpasskonzentrierten Strategie erfolgt in einer konkreten Schritt-für-Schritt-Anleitung, die auf vier Grundprinzipien und exakt sieben Phasen besteht. Diese reichen von der Analyse des Ausgangszustands und der Identifikation des größten Engpasses bis hin zur dynamischen Anpassung an aktuelle oder zukünftige Marktveränderungen.
Die Engpasskonzentrierte Strategie, auch später Mewes-Strategie benannt, zielt darauf ab, Unternehmen und Einzelpersonen durch eine gezielte Fokussierung auf die wichtigsten Engpässe ihrer erfolgversprechendsten Zielgruppe erfolgreich zu machen. Im Gegensatz zu wachstumsorientierten, breiten Strategien legt die EKS den Schwerpunkt auf Spezialisierung und die Maximierung des Zielgruppennutzens.
Der Kern der EKS besteht aus diesen vier Merkmalen:
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Konzentration statt Verzettelung: Fokussierung auf das zentrale Problem der Zielgruppe. Nicht breit und verstreut, sondern spitz und konzentriert handeln.
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Spezialisierung durch Kompetenzaufbau: Spezialisierung und Ausbau von einzigartigen Stärken. Nicht alles für jeden zu machen, sondern gezielt Lösungen für einen bestimmten Engpass zu bieten.
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Nutzen- vor Gewinnmaximierung: Konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Zielgruppe. Nicht gewinnorientiert handeln, sondern stets nutzenorientiert.
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Wettbewerbsvorteile durch dynamische Anpassung: Ständige Anpassung und Innovationen entwickeln, um relevant zu bleiben. Nicht irgendwelchen Trends hinterherrennen, sondern durch Lerngewinne von Wissensvorsprüngen profitieren.
Die Engpasskonzentrierte Strategie hat als kybernetische Strategie eine außergewöhnliche Vielzahl von positiven Wirkungen. Dabei ist ihr wichtigstes Ziel definitiv die ganzheitliche Spezialisierung.
Durch eine Spezialisierung können sehr attraktive und innovative Angebote, Produkte oder Dienstleistungen entwickelt werden. Erst dann kann man über das so wichtiges Alleinstellungsmerkmal verfügen. Eine Alleinstellung führt zu größerer Anziehungskraft auf potenzielle Zielgruppen, zu weniger Wettbewerb, steigenden Umsätzen und mehr Gewinn.
Somit werden Marketing und Vertrieb viel leichter und kosteneffizienter, da wenig Ressourcen verschwendet werden bzw. besser und gezielter eingesetzt werden können. Dadurch wird der Handlungsspielraum und die Bewegungsfreiheit größer. Bis diese Spezialisierung jedoch ihre Wirkung vollumfänglich entfalten kann, sind oft größere Anpassungsleistungen über einen bestimmten Zeitraum und eine gewisse Beharrlichkeit zwingend erforderlich.
Durch diese Fokussierung und Konzentration auf bestehende Kernkompetenzen befreit die Engpasskonzentrierte Strategie von Komplexität, verschafft Sicherheit und gibt Orientierung.
Bezogen auf das Unternehmertum dient es der fokussierten Ausrichtung und der langfristigen Absicherung. Sämtliche Führungsentscheidungen fallen einfacher und schneller.